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Von der Handlungsoption zur Geschäftsidee

Letzte Phase – und Zielgerade – des Zukunftslabors war schließlich die Identifikation von neuen Geschäftsideen. Im Einklang mit dem Leitbild der „Reise“ begaben sich die Mitglieder des Zukunftslabors dazu virtuell in die verschiedenen Welten und loteten Chancen, potenzielle Risiken und darauf aufbauend Optionen aus. Hauptstoßrichtungen waren dabei die Erweiterung bestehender Tätigkeiten der EVN oder die Erschließung neuer Geschäftsfelder, Möglichkeiten zur weiteren Effizienzsteigerung sowie flankierende Maßnahmen, die für die Umsetzung der Geschäftsmodelle notwendig sein würden.

Um Potenziale, aber auch allfällige Defizite der EVN aufzuzeigen, wurde parallel dazu die „DNA“ des Unternehmens bestimmt. Gernot Alfons: „Wir haben uns bewusst nicht nur mit unseren Stärken beschäftigt, sondern auch unsere Schwächen reflektiert, um uns gezielt weiterentwickeln zu können.“ Beleuchtet wurden dazu die Tätigkeiten und das Know-how des Unternehmens, so etwa die umfangreiche Erfahrung mit Massenprozessen, die Assets, darunter der flächendeckende Zugang zu Kunden, die Organisation und die Mitarbeiter.

Für jede der identifizierten Optionen entstand in der Folge ein detailliertes Factsheet, in dem die Robustheit des Ansatzes – verstanden als Eignung für mehrere Szenarien –, der Zeithorizont, Anknüpfungspunkte zu bestehenden Projekten und die für die Umsetzung erforderlichen Schritte bewertet wurden. „Im Endeffekt sollte das Factsheet die Frage beantworten: ‚Ist diese Option für uns sinnvoll und ihre Umsetzung realistisch?’“, resümiert Andrea Edelmann.

Gemeinsam mit den Mentoren wurden schließlich fünf Optionen ausgewählt, die das Team – verstärkt um Experten der EVN Fachabteilungen – weiter bearbeitete, verfeinerte und in konkrete Geschäftsmodelle ummünzte. Für die anschließende Präsentation der entwickelten Modelle gab es dabei klare Regeln. „Vorbild waren die typischen Pitches, in denen Startups um potenzielle Investoren werben“, erläutert Andrea Edelmann. „Wir haben uns dazu an Pitch Decks erfolgreicher Startups angelehnt und auch Methoden wie etwa die Business Model Canvas genutzt, die auf eine umfassende Darstellung des Business-Plans aus Sicht des Kunden bzw. Kapitalgebers abstellen. Auf diese Weise haben wir sichergestellt, dass die wichtigsten Elemente eines Geschäftsmodells wie etwa das Wertangebot an den Kunden, die Kundensegmente, Wettbewerb und Alleinstellung, Kosten- und Erlösmodelle sowie die Skalierbarkeit abgedeckt wurden.“

Bei den abschließenden Pitches stellten zunächst Experten und Führungskräfte der EVN die präsentierten Ansätze in zwei so genannten „Challenging-Runden“ auf die Probe bzw. bereicherten diese auch durch ihre Inputs. Schließlich wurden die Geschäftsmodelle vor dem Vorstand und dem Management-Team präsentiert. In dieser Runde wurden in Summe fünf neue Geschäftsideen ausgewählt, die nun gerade umgesetzt werden. „Formal gesehen ist der Prozess damit abgeschlossen, doch uns verbleibt ein umfangreicher Pool an Ideen und Themen, die natürlich weiter bearbeitet werden“, so Vorstandssprecher Peter Layr.

Befragt nach den konkreten Auswirkungen auf die weitere Entwicklung der EVN, meint Peter Layr: „Selbst wenn man konservativ bewertet, werden die ausgewählten Projekte einen durchaus interessanten Beitrag zur Umsatz- und Ergebnisentwicklung leisten. Zudem hat das Zukunftslabor bei der EVN ein klar auf die Zukunft ausgerichtetes Mindset etabliert, von dem ich mir auch in Zukunft wertvolle Impulse erwarte. Dazu wird nicht zuletzt das unter den Teilnehmern entstandene starke Netzwerk beitragen.“

Die Business Model Canvas

Um einen Business-Plan rasch und übersichtlich präsentieren zu können, wurde 2008 die so genannte Business Model Canvas entwickelt. Es handelt sich dabei um eine Vorlage, die vor allem von Startups genutzt wird, um ihre Geschäftsmodelle potenziellen Investoren darzulegen. Die Vorlage enthält neun Felder, in denen die wesentlichen Elemente eines Business-Plans eingesetzt werden: Kernaktivitäten, Kundengruppen und -beziehungen, Wertschöpfung, Infrastruktur, Verkaufskanäle, Einnahmequellen, Kostenstruktur und Partner.

Die EVN nutzte diese moderne Präsentationstechnik, um in internen Pitches jene Geschäftsmodelle vorzustellen, die aus den Ergebnissen des Zukunftslabors hervorgegangen waren.

Fallbeispiel: SmartGrid Großbatterie

Eines der vom Vorstand ausgewählten Projekte betrifft die Nutzung von Batteriespeichern zum Ausgleich der Volatilität erneuerbarer Energie und zur Sicherstellung der Netzstabilität. Dabei kommt eine Großbatterie mit einer Leistung von 2,2 MW und einer Kapazität von 2 MWh zum Einsatz. Es handelt sich dabei um die gleichen Lithium-Ionen-Batterien, wie sie auch in Elektroautos verwendet werden. Begleitend führt die EVN gemeinsam mit der TU Wien ein umfangreiches Forschungsprojekt durch. Die Möglichkeiten, die eine Batterie zur Netz- und Frequenzstabilisierung bietet, sollen wissenschaftlich untersucht werden. „Mit der Großbatterie wollen wir dazu beitragen, dass die verlässliche Versorgung mit Strom trotz verstärkter Einspeisung von Strom aus Wind und Sonne gesichert wird“, so Vorstandssprecher Peter Layr. „Das Zukunftslabor hat zur Umsetzung des Projekts den entscheidenden Impuls geliefert.“

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