Please activate JavaScript!
Please install Adobe Flash Player, click here for download

Leifheit Jahresfinanzbericht 2014

40 Jahresfinanzbericht 2014 Leifheit-KonzernKonzernlagebericht | Grundlagen des Konzerns   9. Optimierung der Wertschöpfungskette Wir werden weiterhin kontinuierlich daran arbeiten, unsere Produktentstehungs-, Supply Chain- sowie Produk­tions- und Verwaltungsprozesse noch effi­ zienter zu gestalten. Dabei liegt ein besonderer ­Fokus auf der Reduzierung von nicht wertschöpfenden ­Kosten. 10. Mitarbeiter und Kultur Unsere Mitarbeiter sind die Basis für unseren nach- haltigen Erfolg. Wir werden ihre Entwicklung ent­ sprechend ihren Fähigkeiten weiter vorantreiben, sie fördern, aber auch fordern. Daneben werden wir unsere Unternehmenskultur kontinuierlich weiterent- wickeln, damit unsere Mitarbeiter auch künftig mit Leidenschaft und Engagement für Leifheit tätig sind. Wir werden die konkreten Maßnahmen und Aktivitäten, die wir in den vergangenen Jahren begonnen haben, innerhalb dieser zehn Leitlinien weiterführen. Darunter fällt auch die Möglichkeit des externen Wachstums. Mit liquiden Mitteln und finanziellen Vermögenswerten in Höhe von 62,8 Mio € sowie einer soliden finanzschuldenfreien Bilanz sind wir gut aufgestellt für mögliche Akquisitionen, die unser Wachstum unterstützen. Finanzierungsstrategie Das vorrangige Ziel unserer Finanzierungsstrategie ist die Erhaltung eines starken Finanzprofils. Hierbei legen wir einen Schwerpunkt auf eine ausreichende Eigenkapital- ausstattung von mindestens 30 Prozent, um das Vertrauen von Investoren, Banken, Lieferanten, Kunden und unseren Mitarbeitern sicherzustellen. Wir konzentrieren uns darauf, eine Kapitalstruktur zu erhalten, die es uns ermöglicht, unseren künftigen potenziellen ­Finanzierungsbedarf zu angemessenen Bedingungen an den Finanzmärkten zu decken. Wir wollen ein hohes Maß an Unabhängigkeit, Sicherheit und finanzieller Flexibilität erhalten. Grundsätze des Steuerungssystems Wir steuern den Leifheit-Konzern strategisch zentral und zugleich operativ dezentral. Mit wenigen Einheiten und Hierarchieebenen wird auf diese Weise eine schnelle und effiziente Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns ge- währleistet. Unsere Organisation ist so ausgerichtet, dass sie unser Kunden- und Markenmanagement im ­Sinne der Konzernstrategie optimal unterstützt. Zu diesem Zweck werden das Markengeschäft und das ­Volumengeschäft als getrennte Segmente geführt. Sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation sind ent­sprechend strukturiert, ­sodass wir die Ziele der strate­gischen Geschäftsaus­ richtung optimal erreichen können. Die Unternehmenssteuerung richten wir an der nach­ haltigen Steigerung des Unternehmenswerts aus. Hierfür nutzen wir ein wertorientiertes Managementsystem. Die bedeutendsten Steuerungsgrößen des Konzerns sind die Umsatzerlöse, das Ergebnis vor Zinsen und Ertragsteuern (EBIT) und der Free Cashflow. Die Mess­größen beider Unternehmenssegmente sind Umsatzerlöse, Brutto­ marge, Deckungsbeitrag sowie das Ergebnis vor ­Zinsen und Ertrag­steuern (EBIT). Darüber hinaus erfolgt eine Steuerung der Umsatzerlöse nach den Produkt­kategorien Reinigen, Wäschepflege, Küche und Wellbeing. In das Steuerungssystem wurde im Geschäftsjahr 2014 die Kennzahl Return on Capital Employed (ROCE) auf Ebene des Konzerns aufgenommen, welche jährlich die Profitabilität des von uns eingesetzten Kapitals misst. Weitere wesentliche Veränderungen im Steuerungssystem wurden nicht vorgenommen.

Seitenübersicht